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【投资人常常会抛出这样一个尖锐问题：怎样去获得用户占领市场？怎样去和谷歌、华为、阿里等这些大公司竞争？
我们的回答是：颠覆性创新！或者从0到1的创新、或者非连续创新。这样的答案尽管显得有些空洞，但确实指出了以小博大、以弱胜强的普遍战略选择：颠覆性创新实现超越。
本文节选自《周鸿祎自述—我的物联网方法论》，看看在杀毒软件领域从零开始逆袭成功的周鸿祎是怎样谈这个问题的。】
什么是颠覆性创新？就是一定要逆向思维，反向操作。
苹果的口号是“think different",在我看来就是要跟别人逆着来，只有这样才有机会。其实，巴菲特也有一句名言: 别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。说实话，这是逆人性的，因为大多数人买股票都是追涨杀跌，所以他们都成不了巴菲特。
因此，当你进入互联网，如果看什么主流就干什么，什么热闹就干什么，那对不起，根本就不会有你的份儿。小公司要是干和大公司一样的事，肯定干不过，因为在品牌、资金、资源各方面，小公司跟大公司根本拼不起。所以，小公司必须从大公司没看到或者看不起的地方起步，才有可能做大，才有可能颠覆。
1、推特的故事
推特的兴起是一种颠覆式创新，它与传统博客不一样的地方，是博客对字数没有限制，博主可以随便写; 但推特限制你只能写140 字。推特与脸谱网不一样，脸谱网是封闭的人际关系，用户之间相互要认识，是双向的； 那推特就是开放的，不认识也可以，是单向的。正因为“逆向操作”，跟博客和险谱网不一样，推特才可能做大。
大公司也一样。如果丧失了一个市场机会，别的公司通过颠覆式创新占据了市场主流，那么大公司即使投入再多的资金、资源，试图力挽狂澜。在非常多的情况下都是不成功的。
2、IBM的故事
前面讲过，DEC通过小型机冲击了IBM的大型机市场，结果IBM用个人电脑打败DEC.但故事还没完，我认为从根子上来讲，IBM就设把个人也脑当回事，只是把它当成了一个狙击工具，是为了保证自己大型机的销售利润。
所以，IBM为了集中精力进行硬件开发，就把个人电脑的操作系统授权给了微软。没想到，随着IBM个人电脑兼容机大规模普及，微软和英特尔占据了个人电脑产业系统的核心位置，而IBM硬件逐渐被边缘化了。
IBM曾是世界上最大的计算机公司，也曾是世界上经济效益最好的计算机公司。1985 年，IBM的通用大型机毛利率高达85%，中小型机毛利率高达50%，占世界通用大中型计算机市场的70%。
然而，20 世纪80年代后期开始，计算机向小型化的个人电脑发展。到了1993 年，IBM连续亏损已高达168 亿美元。IBM 已不是电脑业的象征，电脑业有了新的偶像，微软和英特尔。
为了争夺个人电脑浪潮的主导地位，IBM和苹果结成了联盟，推出PowerPC芯片，目的是撼动英特尔对个人电脑业的控制。接着，IBM重点开发0S/2，来抢夺微软视窗系统在台式机上的市场。
但这种针锋相对的策略并不奏效，因为随着康柏和其他电脑制造商加入微软的阵营，IBM打阵地战的策略失败。90 年代中期，IBM的新任董事长郭士纳做出决定，放眼未来，不再以OS/2 和微软视窗系统在台式电脑上竞争，而是向软件和服务转型。
IBM 试图通过阵地战撼动微软和英特尔的地位，结果失败了。10 年后，苹果公司另辟蹊径，用一种新的方式建立了新的产业形态，撼动了微软和英特尔的领导地位。
3、AMD的故事
再比如，大家公认中央处理器的王者是英特尔，有一家公司AMD一直在跟英特尔竞争，却一直不能超越英特尔。为什么? 因为AMD一直跟着英特尔的游戏规则走，比谁计算能力更强。
但另外一家公司却在另一个层面上打败了英特尔，这家公司是ARM。ARM不比谁的计算能力更强。它就比功耗低，就做低端市场，就做不起眼的手持设备。
手持设备最致命的就是耗电、发热。但当手持设备流行起来，手机、机顶盒、汽车、家用电器里面都是轻量级的中央处理器，ARM就起来了。ARM也投资不起英特尔那种10亿美元的大工厂，它就把所有的设计方案输出。
今天苹果、三星、华为都做自己的芯片，但都是靠ARM的授权。这就像美国人不在本土打仗，却到其他国家空投AK47步枪，结果英特尔就陷入了人力战争的汪洋大海。反过来今天英特尔要学低功耗、低计算能力反而很痛苦，因为这需要引刀自宫。
颠覆式创新做好了。你会让对方所有的优点都变成包袱。今天ARM开始做服务器。开始向英特尔发起进攻。服务器本是功耗最低的设备。但是今天大家开始讨论怎样建一个计算机中心把功耗降下来。这就是ARM创造的，新的游戏规则。
结语：
各种商业战争的案例。都教给我们一个道理，就是当你面对强手的时候，一定不要按照他的节奏跳舞。按照他的节奏跳舞，你就死定了。你要想办法通过反向思维。通过逆向操作，在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。
金句摘录：
看一个人是不是具备创新力，先看一点，是不是敢想敢干。这是我的 第一个价值观。
商业模式就是你能提供什么样的产品， 给什么样的用户创造什么样的价值， 在创造用户价值的过程中， 用什么样的方法获得商业价值。
没有用户价值，就没有商业价值。
如果你只会生产硬件、卖硬件，一旦你的价值链被人免费，对不起， 你最后只能沦为代工，挣点微薄的利润。要想生存下去，你需要建立 一种新的商业模式，要创造新的价值链。
判断一款产品好不好，不是看它能帮公司赚多少钱，而是看能帮助用户解决什么问题，更进一步，在为用户解决问题的过程中，用户是不是感到简单、方便，甚至能获得一种愉悦感。
所以好的互联网产品总结起来都有两个特性： 第一，它要能在一个 点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。
很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能，而是因为 一个特别简单的理由。
而大部分人天生就是懒惰的。人性的懒惰就使大家会自动自发地选择 更易于操作的产品，所以要让简单也成为一种重要创新，带来一种全新的体验。
颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。
在面对很多强大对手的时候，我们想到的所谓大事，对手也想到了， 因为对手往往比你强，最后容易忽略的往往是小的体验，所以从小的 体验出发才有可能颠覆对手。
特别我们面对强手的时候，一定要不按照他的节拍跳舞，按照他的节拍跳舞就死定了。
有了任何想法，不要奢望做到完美再推向市场，不如先简单地做出一点点。
在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。
其实做产品和生孩子是一个道理，第一个孩子需要怀胎10月，第二个依然需要10个月的时间。
在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品。
真正创新的人都不会一开始就有鲜花和掌声。
创业者要有一种坐冷板凳的精神，因为你做的不是最热门、最时髦的 事情，媒体可能不想报道，排行榜也不给热评，你不要觉得没有意思。
只要真的是全心全意为人民服务，创新就会源源不断，像泉水一样奔涌出来。
我讲创新，翻来覆去地讲，举出各种案例来讲，讲了很多，但最后发现这些东西都是术。我们能不能创新，能不能培养出乔布斯式的领军人物，最后还是落到我们是否有支持创新的宽容文化上。
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